Политика работы с персоналом успешной компании [ Методы, технологии, опыт ]

Тему объявляю результатной

Друзья!
На форуме бывает много интересных, мотивированных и трезвомыслящих людей.
Кто-то является владельцем собственных компаний, кто-то работает по найму.
Мне интересен ваш взгляд, ваш опыт, ваши знания и мысли в сфере кадровой и административной политики компании.

1.Как построить работу по подбору, адаптации, обучению и удержанию персонала оптимально?

Чтоб и вашим и нашим?
И руководство со сверхприбылью и сотрудники с премией?

*Официальное предупреждение
В этой теме особенно приветствуется конструктив и действенность методов. Буду пользоваться всеми правами, которые дает мне статус Гроссмейстера.
Давайте обсудим дельно и позитивно.


Результатом темы выступит список мероприятий, оптимальных и применимых в работе с персоналом.

Выражаю благодарность Иеро за идею.

По подбору людей

Простроить (формализовать) ожидаемые навыки от будущих сотрудников, формализовать проверку навыков на собеседовании. И принимать только тех, кто прошел ценз на входе.

По-моему личному опыту, если использовать ТОЛЬКО материальное стимулирование, много толку не будет. Такое стимулирование необходимо сочетать с умелым давлением со стороны руководтсва, которое должно заключаться в:
1) четкой постановке задачи
2) постоянном контроле за ходом дел
3) требовательности к надлежащему исполнению работников своих обязанностей.

В общем, не только "пряник", но и "кнут". Без "кнута" получается черти что - люди разбалтываются, начинают лениться... И никакими деньгами их уже не простимулируешь - разве что ОЧЕНЬ большими деньгами.

Пару мыслей насчёт кнута и пряника читайте здесь:

http://subscribe.ru/archive/marketing.levi...0/20050106.html

и здесь:

http://subscribe.ru/archive/marketing.levi...2/08070416.html

А вот здесь:

http://subscribe.ru/archive/marketing.levi...1/23122124.html

начато - и будет продолжено - обсуждение т. наз. "человеческих машин", эффективных систем организации персонала.

Моя любимая книга на эту тему - "Peopeware". Она не про все компании, а про knowledge worker-ов (программерские коллективы, например). Она предельно практическая и не очень толстая. Говорят, в Микрософте она лежит в корзинках, рядом с бумагой для принтера Но у меня она лежит в дальнем ящике, поэтому пока понесу отсебятину (ибо лень вставать).

• Про найм. В другой обожаемой мной книге, "The Bell Curve", написано, что IQ (умение быстро решать простые задачи) является наилучшим предсказателем эффективности работника (предсказывает лучше, чем собеседование, резюме, отзыв с предыдущего места работы). Воистину так!
  
  В предыдущей компании мы давали на собеседовании пару задачек. Не из категории задач на сообразительность, или аккуратность, а вот просто нормальные, почти повседневные, задачки - из тех, что надо просто сесть, наморщить лоб на полминуты, и написать решение. Решением являлась программка из десяти строк. Мы старались не брать тех, кто не смог их решить ни с первого раза ни после подсказки. Три раза нам пришлось нарушить это правило - во всех трех случаях мы, впоследствие пожалели (а жалеть нам приходилось нечасто).
  
  С другой стороны, некоторые соискатели были просто великолепны. Было совершенно очевидно, что брать - надо. Потом мы давали им эти задачки - их беспомощность была поразительна.
  
  Мораль (почерпнута у Джоела Спольского): на чисто разговорном собеседовании, решение о том, являестя ли кандидат подходящим, принимается в первые 15 секунд (это экспериментальное данное), все остальное время - попытки обосновать это решение. Но это решение может быть неверным, ибо не так много можно за 15 секунд определить! Поэтому нужен какой-то другой индикатор пригодности, не зависящий от внешнего вида и поведения собеседуемого.
  
  Внимание! Это тот самый случай, когда к американскому опыту обращаться нельзя! У них действует прявило 80 процентов, фактически запрещающее использование IQ-подобных тестов при приеме на работу.
  
• Принцип трех медведей. Три сильных (реально сильных) сотрудника в одном коллективе (группе людей, находящихся в ежедневном лично контакте) не уживаются. Исключением является случай, когда они имеют какие-то общие интересы или опыт совместной работы за пределами этого коллектива.
  
  Это проверено на собственной шкуре!
  
• Кубиклы - это зло! С одной стороны, от шума (причем - постороннего!) они не спасают. С другой стороны, если надо с кем-то поговорить, то приходится отрывать задницу от стула - это слишком тяжело (реально тяжело!), поэтому обмен информацией очень страдает. Перебои в обмене информации ведут не только к неосознаваемому взаимному непониманию, но и к бесконечным митингам (ненавижу!)
  
  Нам очень помогла такая система - мы сидели в комнатах по 4-6 человек. Лицом к стенке, экранами к центру. С одной стороны, информация по такой комнате неизбежно распространяется замечательно - всегда можно повернуться на стуле и спросить о чем надо, и ответ услышит не только спрашивающий, но и все остальные (и, при необходимости, поправят). С другой стороны, все видят, работой или фигней человек занимается. Шума при этом меньше, чем в кубиклах, ибо режим работы как-то сам собой складывается такой, что все либо говорят, либо работают молча.
  
  Если кубиклы неизбежны - надо их сделать низкими (сантиметров на десять выше уровня стола).
  
• Комнаты несколько разобщают - нужно место для коллективного общения. Курить мы себе не позволяли, поэтому у нас это была кухонька.
  
  Едальня - это сам по себе вовсен е универсальный рецепт. Я некоторое время работал в компании, где столовая была уставлена маленькими столиками - в результате народ в столовой сидел так же, как и в комнатах.
  
• Команде нужны общие приятные воспоминания. Тимбилдинг всякий (лазером друг в друга пострелять, караоке попеть, на картах поездить и т.п.), совместное отмечание завершения даже небольших этапов (я всегда тортик покупал, который бы по форме как-нибудь с этим этапом ассоциировался), лекции друг-другу на разные темы (имеющие непосредственное, опосредованное или никакое отношение к работе).
  
  Совместный поход в ресторан, на мой взгляд, за повод для общего приятного воспоминания не канает.
  
• Должен быть какой-то простой и понятный всем способ, показывающий результат или состояние деятельности компании или команды. Какой-нибудь график, диаграмма и т.п. Если дела идут не так хорошо, как хотелось бы, то коллективное бессознательное быстренько возьмется за за выправление ситуации.
  
  Банальный пример. Будучи удручен производительностью своих сотрудников, я стал вывешивать на стенку график, кто сколько строк в день написал. Этот тривиальный график воздействовал на мою и их производительность лучше всяких просьб и пинков. В дискуссию о том, что строчка строчке рознь и о том, что такую статистику можно искусственно раздувать я вступать не намерен! Этот способ просто работал все тут!
  
• Хотя бы раз в год менеджер с каждым подчиненным должен сходить попить кофе в какое-нибудь приятное место. И выслушать все, что сотрудник думает о нем, о компании, о коллегах, о своих семейных обстоятельствах и т.п. Делать, быть может, в связи с этим ничего не надо. А выслушать - надо.

Ну а деньги... Что-то я не помню, чтобы от нас кто-то из за денег уходил. На явно лучшую работу (в Америку и т.п.) - да, бывало. Осознав свою никчемность - тоже бывало. А из за денег - не было такого.

Сообщение отредактировал(а) fns - 26.11.2005 - 03:55

Waxa

Как это можно сделать? Как ты предлагаешь проверять навыки на собеседовании?
GreyAngel

Как ты предлагаешь контролировать выполнение заданий? Выполнение должностных обязанностей?
fns

Соглашусь. Мы используем IQ подобный тест, на умение решать разноплановые задачи в ограниченное время.
Действует. Прогноз эффективности и качества обучаемости сотрудников совпадает процентов на 70-80.
Вместе с этим качество составления резюме (если оно составлено без помощи спец-программ) - тоже важный говорящий фактор.
+ к этому у нас разработана своя анкета для соискателей.

Давая задание, лучше сразу говорить через какой срок ты ждешь от работника результатов. Скажем, через три дня. Если работник не доложил о выполнении задания в течении этого срока, нужно подождать еще день-два, затем подойти и поинтересоваться - в чем проблема?

Никогда нельзя забывать об отданных приказаниях! Это важно.

Нужно составить должностные инструкции, в которых четко описать обязанности каждого работника. И следить, чтобы работники не отлынивали от выполнения своих обязанностей.

Работник ОБЯЗАН выполнять элементарные требования: быть дисциплинированным, исполнительным и не ленивым. Если он не таков - бить "кнутом" (если есть надежда, что он исправится). Не исправляется после двух предупреждений - не тратить на него силы и время, увольнять.

А "пряник" необходим, чтобы стимулировать работников делать то, что не прописано прямо в их служебных обязанностях. Ведь одну и ту же работу можно выполнять по-разному и начальник должен пообщрять стремление работников делать свою работу лучше. И деньги - это не самое важное в стимулировании. Важно также не забывать просто хвалить и, говоря официальным языком, "выражать благодарность".

Нельзя допускать панибратства с работниками. Можно посидеть, попить пива с ними в неформальной обстановке, но нужно уметь вовремя дистанцироваться, проявить жесткость и умение давить. Начальник должен быть Начальником. Начальника должны уважать и немного бояться.

Матроsкин

Допустим, мы нанием банковсого клерка, суть обязаностей которого будет заполнение бумаг.
Значит он должен быть педантичен, усидчив, терпелив.

На собеседовании:

-- автоматически отбраковываем тех, кто опоздал или пришел слишком рано (не педантичны)

-- даем большой тест (страниц 6 некрупным шритфом). Просим поставить крестик против правильного ответа. Тем, кто ставит галочку, говорим: "Спасибо, но вы нам не подходите"

-- К концу пятой страницы говорим: "Ой, надо было заполнять черной ручкой, а не синей. Заполните заново, пожалуйста". И смотрим на реакцию.

-- Потом забираем оба экземпляра и сравниваем, в тех ли квадратиках проставлены крестики, или же в других.

Один из примеров.

предложу для начала обозначить профиль компании и чем она занимается
хорошо бы понять функции фронт-офиса и бэк-офиса, ну и хотя бы примерную численность персонала....

детально и конструктивно.

GreyAngel
Это зафиксировано в трудовом законодательстве. После двух выговоров компания имеет право уволить такого сотрудника по статье.

Если сотрудник о невыполнении трехдневного задания будет докладывать в течение двух дней, имхо - странное положение дел. Кроме проявления интереса "В чем дело?", что можешь еще предложить, чтоб задание делалось?
Владимир Раковский

Ок, детализирую запрос.
Дельно и конструктивно.
Торгово-производственная компания.
Профиль деятельности - строительно-отделочная группа товаров. Своя филиальная сеть.
Фронт-офис - менеджеры (розница, регионы), секретари. Бэк-офис - руководство и топ-менеджмент, финансы и учет, маркетинг и реклама частично, ИТ-отдел, отдел поставок, отдел персонала частично.
Штат компании около 200 человек.

Я просто понимаю, что у человека могут быть разные обстоятельства и разные причины, по которым он не успел выполнить задание в установленные сроки. К тому же я могу ошибаться в оценке времени, необходимого, по моему мнению, на выполнение работы. Поэтому лучше всего дождаться все-таки, чтобы работник выполнил задание, а потом уже устраивать "разбор полетов". Конечно, нарушение сроков не должно быть правилом. Если это происходит регулярно, то либо начальник ошибается (назначая слишком жесткие сроки), либо работник ленив.

Начальник не обязан учить работника делать его работу. Работник либо справляется с работой, либо не справляется. Обучение возможно лишь в начальный период (если это явно предусмотрено при приеме на работу). Вникать в "сложности жизни" каждого конкретного работника начальник не должен, более того - это вредно. Подчиненный легко обведет начальника вокруг пальца, если тот начнет интересоваться "а в чем же дело, дорогой, почему ты так плохо работаешь?" Поэтому начальник должен выслушивать лишь те жалобы, которые работник САМ решает ему высказать. Если жалобы работника объективны, начальник принимает меры по улучшению условий работы работника, но лезть самому в недра процесса, как правило, бессмысленно.
Нужно поощрять работника, выполнившего хорошо работу - всеми способами: похвалой, официальной благодарностью, премией. Но вот чего не надо делать - это устанавливать с хорошим работникам "полуофициальные" отношения. Рано или поздно такой работник, ободренный начальственной лаской, начинает считать себя незаменимым и постепенно наглеет. Этого нельзя допускать.

Сообщение отредактировал(а) GreyAngel - 29.11.2005 - 02:19

Вот по своему опыту, когда я работала на фабрике на самой низшей должности- рабочей, при всех многочисленных плюсах этой фабрики по сравнению с другими подобными заведениями ,с моей точки зрения были видны такие недостатки:
недостаточная продуманность распределения обязанностей между рабочими потока. Вернее даже все было продумано очень подробно- но вот на случай форсмажорных обстоятельств- работа почти вставала. Может быть это было обязанностью бригадира, которая относилась к ним халатно. Например на начальной стадии потока,где проверяется качество кроя и ткани(фабрика была швейная)- при бракованной партии ткани- резко увеличивался обьем работы- и первая рабочая начинала неуспевать. Причем это было эпизодически , и как то предсказать ситуацию было в нашем- швейном -цехе очень трудно. В результате либо рабочая должна выходить сверх рабочего времени, либо встает бригада. И в том и другом случае начинался такой крик и нервотрепка, что понять, кто виноват было практически невозможно ....
Я думаю начальству надо было задуматься над этой ситуацией... Сравнивая наш швейный цех с Макдональдсом- я поняла разницу- там просчитано каждое движение, каждое слово рабочего всех уровней, на случай непредвиденных обстоятельств- есть резерв, и механизм работает как часы.
ПРинцип - рабочий должен работать, а не думать и спорить, кто должен убирать упавший на пол гамбургер- я думаю, очень себя оправдывает .
Но что бы его достичь- человек который занимается этим распределением должен не только рассчитывать на среднестатистические обстоятельства, но и постараться предсказать все возможные отклонения от них, и просчитать ход и на этот случай...
Тогда я думаю будет и прибыль и премия...

Про едальни хочу добавить. Важное это место - с точки зрения компанейской социализации. На мой взгляд, едальня должна быть тесной, вынуждающей людей из разных отделов, комнат, этажей и т.п. к контакту. В компаниях, где я работал, бывало по разному. Просторные едальни как-то совершенно не запомнились, а в тесных проходили очень интересные знакомства, разговоры и т.п.

Тесная едальня может быть организована по-разному. Если это комната, то весь коллектив туда должен либо не вмещаться, либо вмещаться с большим скрипом. Столы должены быть большие и их должно быть мало (лучше всего - один). Еще один вариант тесной едальни - это американский lunch track (машина с прицепом, которая подвозит к офису недорогую горячую еду) - там надо сделать заказ и ждать, пока его изготовят/разогреют - это ожидание и порождает желаемую тесноту.

До Peopleware я так и не долез, но вот вспомнил несколько примеров оттуда.

• Про музыку на рабочем месте. Проводился эксперимент (правда, лишь один и авторы его подают как 'за что купил, за то продаю') на тему о том, как влиияет музыка на работоспособность knowledge worker-ов.
  
  Оказалось, что на рутинные задачи музыка не влияет. В том числе производительность тех, кто на рабочем месте музыку обычно не слушает от музыки (спокойной) не страдает - и наоборот (sic!).
  
  НО! Страдает производительность на 'творческих' задачах. Программистов попросили написать программу, которая, помимо прочего, число умножает на пять, потом на два, потом делит на десять. Половина это делала под музыку, половина - без. Так вот, среди тех, кто это делал под музыку (и тех, кто ее обычно слушает, и тех, кто обычно не слушает) процент тех, кто так и сделал, был выше, чем среди тех, кто делал не под музыку (они, соответственно, чаще догадывались, что число при этом не изменится и можно его оставить как есть).
  
  Ну я, собссно, тоже за что купил, за то и продаю. Сам я музыку за работой слушаю, только если по какой-то причине прямо под ухом кто-то говорит. Тогда я ее пускаю на тихую-тихую, практически неслышимую, громкость - помогает.
  
• На какой-то фабрике провели над рабочими такой эксперимент - сделали свет чуть посильнее. Производительность труда повысилась. Через некоторое время свет опять поменяли - вернули в исходное положение. Производительность труда опять повысилась.
  
  Отсюда мораль - дорог не подарок, дорого внимание
  
• Интересный факт: производительность хорошего (не гениального, а хорошего) программиста (да и, наверное, не только программиста) легко может быть в десять раз больше, чем плохого (не никакого, только что переученного из парикмахера или таксиста, а просто плохого). А зарплата у них различается раза в два. Ну в три Мои личные измерения это подтверждают. Тут правда есть ограничение - вышеупомянутый принцип трех медведей.
  
  Еще более интересный факт - в те же десять раз может различаться производительность хорошего и плохого программерского коллектива. Такие вот дела

Больная для всех программеров (ну и, наверное, не только для них) тема - сроки и планирование. Вот какие есть практически емысли на эту тему у Джоела Спольского: http://www.joelonsoftware.com/articles/fog0000000245.html Я этого не пробовал, но звучит очень разумно. Что на эту тему написано в Peopleware я говорить не буду - ибо сам же себя и освистаю. Хотя написана там правда

Про собеседование. В предыдущей компании давали мы задачки - в форме напечатанного на бумаге списка. Некоторые из задачек были умышленно сформулированы нечетко. Список начинался с 'правил игры' - одним из пунктов как раз и было упоминание о наличии таких нечетко сформулированных задач и о том, что если возникает вопрос - надо задать его интервьюеру (мне). Это же правило я всегда еще и устно проговаривал.

Я в той компании проинтервьюировал, наверное, много больше ста человек. Вопросы задали лишь двое(!!!) Оба оказались отличными специалистами. Один, правда, в результате оказался 'третьим медведем' (см. 'принцип трех медведей' выше)

Компании необходимо обеспечить 3 вещи (в порядке убывания важности):

1. Интересные задачи
2. Удобные условия работы
3. Достойную з/п

Отдельно отмечу, что через все эти пункты красной нитью проходит пунктик про "ощущение себя профессионалом". Точнее, каждый из пунктов должен капать хоть по немногу на создание именно такого настроя у присутствующих.

Точно разграничить ответственность между сотрудниками и между отделами. Когда один отдел получает премию за то, что быстро решил задачу, а другой потом неделю парится с такого решения, то это совсем не способтвует внутрифирменной кооперации.

Сообщение отредактировал(а) Waxa - 1.12.2005 - 22:14

Итак, первые промежуточные итоги:
1. По подбору
-Давать формализованные для должности задания/задачки,
-использовать тестирование,
-проводить стресс-интервью.
2. По удержанию
-четкая постановка задач,
-контроль их выполнения,
-разграниченный функционал у сотрудников/отделов,
-должностные инструкции,
-прописанное взаимодействие внутри/между отделами,
-правильная организация пространства - лучше, чтоб сотрудники отдела видели друг-друга, имели возможность обсудить производственные вопросы,
-адекватное планирование задач и сроков начальством,
-наличие кухни, камбуза - достаточно тесной для всех сотрудников, чтоб можно было "кожей" почувствовать друг-друга,
-поощрения сотрудников - добрым словом, тортиком, грамотой, переходным вымпелом,
-иллюстрация выполнения задач на общем графике,
-формирование оклада из фиксированной суммы+бонус за новаторства, +% за повышение производительности (в ссылках Вольного Журналиста),
-корпоративные мероприятия типа Тимбилдинг - спортивные соревнования, караоке, шашлыки, вечеринки,
-дистанцирование от подчиненных (отсутствие панибратства).

Спасибо всем высказавшимся.

Практически неохвачены такие аспекты - адаптация и обучение
И конечно, что есть еще добавить к вышеперечисленному?

Сообщение отредактировал(а) Матроsкин - 2.12.2005 - 11:17

Для адаптации и обучения, имхо, действенны пошаговые инструкции. Это если мы говорим об адаптации к работе, а не рабочему коллективу

На уровне:
1. чтобы заказать канцелярские товары, надо написать электронное письмо Завхозу на мейл завхоз-собака-фирма-ру с указанием качества и количества необходимых канцтоваров. (Пример прилагается)

(сколько помню, новички всегда спрашивают у других, как здесь принято то или иное. А надо, чтобы это было прописано. Подробно и понятно)

2. приходя утром на работу необходимо в начале прочитать корпоративный сайт в поисках последних новостей.

3. после прочтения корпоративного сайта, необходимо открыть почтовый электронный ящик и принять почту.

Не придирайтесь к содержанию, посмотрите на форму инструкции -- точно и внятно. Вплоть до того, как именно открывать почтовые программы.

Инструкции должны быть прописаны для абсолютно тупого сотрудника. Чтобы было понятно всем. Да, это нелегко. Но тогда и спросить с сотрудника гораздо проще.

Не: "анализ маркетиноговой политики конкурентов", а: "зайти на сайт конкуренты-ру и узнать, не появились ли у них новые программы скидок и кредитов для клиентов. Если появились, записать условия акции в отчете, отчет отдать начальству в течении рабочего дня"
(опять-таки -- смотрите не на содержание, а на форму).

Гм. Похоже я недостаточно ясно выразился

В "Peopleware" имелся в виду не свет как таковой, а как пример внимания, которое было оказано работникам фабрики. Офис - не фабрика, там можно внимание многими разными способами оказывать (и светом, пожалуй, труднее, чем другими способами).

Что касается музыки - я как раз против. Ибо она притупляет сообразительность. В аварийных случаях она выручает против шума разговора, но не более того. Вообще говоря, шум разговора частым быть н едолжен. Если офисных работников содержать в безкубикловых комнатах, то эта проблема стоит не очень остро - в них либо все одновременно говорят (нечасто), либо молчат (большую часть времени). Эту идиллическую синхронность могут изрядно подпортитиь телефоны - в моей программерской практике это редко бывало проблемой, но в Peopleware оплевыванию телефонов посвящена целая глава.

Сообщение отредактировал(а) fns - 2.12.2005 - 03:57

набираем весь штат?
или добираем персонал по заявкам от руководителей подразделений?

структура - линейная, штабная, дивизионная?

Штат устойчивый. Добираем по мере необходимости.
Структура-штабно-дивизионная.
Володя, можно уже поконкретней что-то, чем вопросы?

да можно конечно, только бы понять каких специалистов набирать и кого готовить - от профиля предприятия зависит состав фронт-офиса, от организации отделов - структура управления и подчинения, взаимодействия отделов между собой....
а отсюда - функции отделов и каждого сотрудника.
Без четкого понимания схемы функционирования трудно составить требования к каждому рабочему месту и соответственно, должностные обязанности работников.
Важно!

Недавно прочитал книжку Джима Коллинза "От хорошего к великому". Зацепил принцип формирования команды. Идея в том, чтобы собрать людей, заряженых на одну идею и готовых вкладываться в дело.

Успешные команды, которые я видел были построены именно по этому принципу. В них набирались люди, которые могли говорить на одном языке, были энтузиастами и хотели сделать большой проект. Ещё одна немаловажная деталь, чтобы люди хотели и умели учиться.

Если эти компоненты есть, то команда сможет подстраиваться под изменение обстоятельств. Быть гибкой. В сайбике при наборе персонала начального уровня мы сначала делали оплату сдельной. Она состояла из 2х частей: за время работы и за рабочие успехи. При этом весовая доля первого компонента со временем уменьшалась. Т.е. если в начале работы человек получал за то что он готов с нами сотрудничать, то со временем он начинал получать в основном за успехи. Таким образом отсеивались люди, которые приходят на работу "для галочки". Дальше лучших принимали на постоянной основе.

Думаю, что в компаниях, где есть много начальных позиций применение данной системы будет давать хороший результат.

Есть такое ключевое понятие — стандарты, как продавать, как планировать, как вести отчетность. Устанавливая регламенты, важно не забить личность На Западе в отделах продаж убивают творчество напрочь. Там люди привыкли получать жесткие указания и четко их выполнять. Но, оказавшись вне пределов западной компании, они теряются. Русские же — полная противоположность, в нас творчество есть. Но нам не хватает стандартизации 99,9% отечественных компании не имеют четких директив и инструкции. Стандарты нужны для того, чтобы и руководитель, и специалист понимали, что есть хорошая работа, а что — плохая. Поэтому: «Чем меньше продавец думает, тем лучше». Когда он говорит: «А я думал, так лучше!» — значит, на самом деле ему толком ничего не объяснили, не сформулировали задачу.
Все соглашаются: нужны должностные инструкции. Но никто их не пишет. Задайте простой вопрос руководителям «За что отвечают ваши подчиненные?», и второй вопрос — «За что вы отвечаете?» — подчиненным. Угадайте, будут сходиться ли ответы? Так происходит в абсолютном большинстве компании

Есть такой подход к менеджменту — ситуационный. А в работе руководителя отдела продаж выделяют две модели — наставничество и лидерство. Ситуационныи подход применительно к отделу продаж состоит в том, что в каждом случае нужно выбирать, как именно следует общаться с сотрудниками. Для новичков полезнее будет наставничество. «Я вас дрессирую, я вам показываю». Для опытных продавцов такой стиль неприменим, их натаскивать бесполезно. Руководитель должен всеми своими действиями говорить «Мы с тобой вместе ищем решения, мы с тобой все об суждаем > Руководитель не дает указания, а скорее, поддерживает моральный дух, решимость продавца.

На сегодня известно 16 основных теорий мотивации Одна из них — простейшая теория Лаикерта — гласит руководитель, добивающийся результатов, которых он требует от подчиненных является для них путеводной звездой. При всем моем неуважении к западным методикам в них есть рациональное зерно в них говорится насколько полезно руководителю самому выходить в торговый зал и показывать как надо продавать, как надо общаться с клиентами. Если менеджер не имеет прямого контакта с клиентом, откуда он знает как воспринимают его фирму!
Есть такой анекдот. Приезжает охотник к егерю и просит собаку — поохотиться на уток. Егерь дает собаку и говорит «Это наш лучший пес по кличке Торговый представитель. Уток таскает — просто чума! Охотник идет с Торговым представителем и убеждается, что тот действительно великолепный охотничий пес. Приезжает в следующий раз и просит «Дайте мне Торгового представителя». Ему говорят «Вы знаете мы решили его поощрить, поменяли кличку на «Начальник отдела продаж» . И после этого он уселся на задницу и его теперь с места не сдвинуть».
Увы, в реальности очень часто так и происходит. В кабинетах нюх на реальные продажи исчезает моментально.
Второй постулат — руководителю целесообразнее самому учить людей, чем искать на рынке готовых торговых представителей.
Объясню, почему.
Мечта любого начальника — найти опытного продавца, который придет и начнет пахать, а он, руководитель, будет заниматься своими делами.
Но давайте разберемся. Опытный человек — в чем он опытен7 Да абсолютно во всем. В том числе, он знает, как украсть у вас, руководителей, деньги! Этому нигде не учат, но это приходит, уж по верьте. Другая составляющая опыта — исповедуемый искушенным продавцом стиль. Есть как минимум 4 разновидности продаж: обслуживание, спекулирование, манипулирование и консультирование.
Если человек на старом месте привык работать, манипулируя или спекулируя, точно так же он и у вас будет себя вести.
— Обслуживание — это как в супермаркете вам нужна зажигалка, вы приходите, берете ее, я вас обслужил, улыбнулся, выбил чек — все отлично Навыки стандартные приветствие прощание, разрешение конфликтных ситуаций
Яркий пример манипулятивного типа — нашествие «канадских» мальчиков года два назад. Думаю, у вас их тоже было полно Они ломились в офисы и говорили «Смотрите, это чесалка для пупка, стОит в ЦУМе 1000 руб , а я вам за 100 отдам» Знакомо? Этот тип нацелен на разовую продажу. Этим ребятам все равно, что продавать. Они работают по принципу «3x30» за три минуты продал, на 30 метров убежал, чтоб по мордасьям не надавали. Навыки втюхать, впарить, продать любой ценой .
Спекулятивный вид настроен на интерес конкретного должностного лица. В основе этого вида продаж — «откаты», «поляны» и т д Консультативный вид продаж направлен на решение проблем компании-покупателя
Нужно быть реалистом в сегодняшних российских компаниях могут быть успешными все четыре подхода

Владимир Раковский
Делаю сухую выжимку из твоего текста:
- стандарты и должностные инструкции (уже упоминались),
- стили руководства - наставничество для новичков, лидерство и сотрудничество для специалистов (на примере начальника отдела продаж),
- руководителю важно быть примером и ориентиром роста для своих подчиненных,
- обучение персонала руководителем или компанией,
- вариативность подходов в обслуживании клиентов.
Я правильно поняла?

Убедительная просьба ко всем
Организационная диагностика и теоретические выкладки, типологии продаж, руководителей и стили мотивации - это ДРУГАЯ ТЕМА.

Здесь давайте сосредоточимся на практических, работающих методах, техниках и стимулах.

Ближе к теме, господа и дамы.

Данная система разработана под цели Компании – увеличение числа постоянных клиентов и увеличение объема продаж посредством предложения товаров, услуг и обслуживания высокого качества.
Разработанная система является гибким продуктом и позволяет быстро, и адекватно реагировать на постоянные изменения ситуации на рынке в условиях жесткой конкуренции.


1. Ответственность и взаимодействие структурных подразделений с Учебным центром.

Каждое структурное подразделение выступает к Учебному центру как заказчик. Оно может заказать тот или иной тренинг в Учебном центре (в соответствии c планами обучения) так и купить его на рынке.
В том случае, если заказчик покупает обучение на рынке не воспользовавшись рекомендациями Учебного центра по выбору внешнего провайдера – Учебный центр снимает с себя задачи по организации данного обучения и не несет ответственность за качество и итоговый результат.


2. Задачи, выполняемые системой обучения для выполнения целей Компании.

2.1.Обучение новых сотрудников Компании в рамках программы «Адаптации сотрудника при приеме на работу».
Каждый новый сотрудник, принятый на постоянную работу в магазин, нашей Компании для адаптации, понятия ее специфики и возможности приступить к выполнению своих должностных обязанностей обязан пройти первый уровень обучения (см. приложение 1).

2.2.Обучение работающих сотрудников для поддержания высокого уровня компетенций в условиях высокой конкурентной борьбы на рынке.
Каждый сотрудник нашей Компании обязан постоянно повышать уровень своих компетенций, для выведения и поддержании Компании на позицию лидера среди конкурентов.

2.3.Обучение работающих сотрудников переведенных на другую должность в ходе вертикальной и горизонтальной ротации персонала.
Каждый сотрудник нашей Компании при переводе на другую должность при горизонтальной ротации обязан пройти стажировку под контролем наставника из управления, в которое он переводится.

Сотрудник, переведенный на руководящую должность, при вертикальной ротации, обязан пройти обучение тренинг - «Основные управленческие навыки».
Данным сотрудникам необходимо пройти стажировку и обучение перед выполнением своих новых должностных обязанностей.

3. Принцип построения учебного процесса.

Обучение необходимо вести по принципу - от простого к сложному, здесь и сейчас. Для эффективного привития и развития навыка необходимо пройти три уровня обучения, период между каждым уровнем длится от 3-х до 6-ти месяцев.
Уровни обучения:
1-й – сотрудник должен уметь определить входящий в компетенцию компонент (например «открытые и закрытые вопросы») и уметь делать с компонентом простые действия.
2-й – сотрудник должен применять данный компонент компетенции, в каком либо контексте.
3-й – сотрудник должен ситуативно применять и анализировать данный компонент компетенции.
Обучение необходимо проводить с использованием методов обучения взрослых, абсолютно, исключая педагогические принципы построения учебного процесса применяемые в вузах и школах. Исключение составляют сотрудники, не имеющие основных базовых знаний по профилю работы занимая данную должность в силу сложившихся обстоятельств, на разных стадиях развития Компании.


4. Категории сотрудников.

Сотрудники нашей Компании делятся по выполняемым обязанностям на две категории. Основные категории:
• Администратор – сотрудник, координирующий все основные процессы направления, в котором он работает.
• Менеджер – сотрудник, управляющий процессами и подотчетным ему персоналом.
• Специалист – сотрудник, выполняющий работу связанную с технологическими и техническими процессами и обладающий специальными знаниями и навыками.
• Sales-специалист – сотрудник, продающий товар и услуги Компании или услуги Компании, и непосредственно вступающий в контакт с покупателем.
• Рядовой сотрудник – сотрудник, выполняющий простую работу не требующую специальных знаний.
Смешанные категории:
• Администратор – менеджер.
• Менеджер – специалист.
• Менеджер – Sales-специалист.


5. Направления, виды и типы обучения, их зависимость от категорий сотрудников.

Исходя из деятельности Компании корпоративная система обучения делится на два направления:
- Обучение сотрудников в Москве;
- Обучение сотрудников в Регионах.
Направления делятся на виды обучения:

- тренинг;
- тренинг-инструктаж;
- семинар;
- курсы;
- инструктаж.

Виды обучения разбиваются на 3 типа:
- прямое (когда обучение проводится непосредственно тренером Учебного центра);
- дистанционное (когда обучение проводится с использованием разработанных Уц материалов и распространяется по информационным каналам Компании доступным обучающимся категориям сотрудников;
- самообразование (сотрудник, обладающий высоким потенциалом планирующий занять другую должность в конце или по окончании обучения).


Зависимость видов обучения от категории сотрудников.

Категория сотрудника - Вид обучения
Администратор - Курсы, тренинг, семинар.
Менеджер - Курсы, тренинг, семинар.
Специалист - Курсы и семинар.
Sales-специалист - Тренинг, семинар, инструктаж.
Рядовой сотрудник - Инструктаж.



6. Профиль должности.

6.1.Каждая категория сотрудников выполняет разные задачи, несет разную ответственность в зависимости от должностных обязанностей. Для выполнения должностных обязанностей каждая должность должна определяться набором компетенций (знания, умения, навыки). Каждая должность должна обладать набором компетенций в количестве 15-17 штук.
Компетенции расставляются по приоритету начиная с наиболее важного. По первым 7-9 компетенциям проводится подбор сотрудника на должность. Остальные вырабатываются и развиваются в процессе работы в должности для выполнения поставленных задач быстрее, качественнее с использованием новых подходов и методик.

6.2.Профессионализм – уровень развития компетенций.
Для определения уровня профессионализма применяется оценка и аттестация сотрудника.
Компетенции делятся на специализированные и неспециализированные.
Специализированные – профильные знания, умения и навыки необходимые для работы в должности.
Неспециализированные – знания, умения и навыки необходимые для достижения целей Компании. Зависят от стиля руководства, поставленных задач, специфики компании и т.д.
Для успешного развития организации, реализации планов и проектов необходимо чтобы участники процесса обладали определенными компетенциями. Данный набор компетенций определяет портрет успешности сотрудника – профиль должности.

6.3.Профиль должности – это описание компетенций, опыта работы, анкетных данных необходимых для работы в данной должности. Профиль составляется для каждой должности в штате структурного подразделения (отдела). Неспециализированные компетенции выбираются из списка (см. Приложение 2), с учетом специфики каждой должности, далее дополняется специализированными компетенциями.

Профиль составляет руководитель на каждую непосредственно подчиненную должность, начиная с менеджеров высшего звена и заканчивая менеджером мелкого звена (сверху вниз).


7. Технология обучения сотрудника.


№цикла Действия Время на интеграцию навыка


1 цикл
• Подбор сотрудника на должность
• Адаптация и стажировка сотрудника
• Базовый уровень обучения
• Наставничество
• Анализ работ и прохождение испытательного срока
3 месяца

2 цикл
• Развитие компетенции (1-й уровень)
• Анализ и оценка эффективности проведенного обучения
• Посттренинговое сопровождение и наставничество
3-6 месяцев

3 цикл
• Развитие компетенции (2-й уровень)
• Анализ и оценка эффективности проведенного обучения
• Посттренинговое сопровождение и наставничество
3-6 месяцев
4 цикл
• Развитие компетенции (3-й уровень)
• Анализ и оценка эффективности проведенного обучения
• Посттренинговое сопровождение и наставничество
3-6 месяцев
5 цикл Р
азвитие следующего набора компетенций в зависимсти от стратегических маркетинговых планов Компании.
Повторяется цикл с № 2 по № 4…

• Заявление об увольнении
• Передача полномочий 2 недели

• Аутплейсмент 0.5 – 1 день

8. Процесс проведения обучения.

Процесс обучения определяет последовательность действий позволяющих провести обучение сотрудников заказывающего Управления.

Процесс обучения состоит из 4-х этапов:

8.1.Выявление потребности в обучении;
8.2.Разработка и согласование программы обучения с заказывающим Управлением;
8.3.Проведение обучения;
8.4.Оценка эффективности проведенного обучения;
8.5.Посттренинговое сопровождение;

8.1.Выявление потребности в обучении.
Потребность определяется анализом выполненных следующих процедур:
- Разработка цели и миссии компании;
- Разработка стратегических маркетинговых планов;
- Описание планов и задач Управлений и отделов Компании;
- Выявление и описание проблемных зон в работе сотрудников при выполнении поставленных задач;
- Составление профиля должности;
- Оценка и аттестация персонала.

8.2.Разработка и согласование программы обучения.
На основании выявленных потребностей в обучении тренера Уц или консультанты Внешнего провайдера (под контролем тренеров Уц) разрабатывают программы обучения.
Предварительные программы согласовываются с администрацией заказывающего управления и при необходимости корректируются.

8.3.Проведение обучения.
Обучение проводят тренера Уц или консультанты внешних провайдеров строго по разработанной программе соответствующей уровню компетенции.

8.4.Оценка эффективности проведенного обучения
Тренера Уц или консультанты фиксируют у обучающихся полученные во время обучения знания, умения и навыки.
Оценка эффективности обучения происходит при проведении следующих процедур:
- Заполнение участниками анкет обратной связи;
- Выполнение упражнений на отработку навыков с обязательной смешанной обратной связью;
- Результаты на рабочем месте по отзывам участников обучения и непосредственного руководителя (заполнение анкет через 1-3 месяца после проведенного обучения или в устной беседе с использованием стенографии).
- Периодическое проведение акции «Пробная покупка», в которой отслеживается качество обслуживания покупателей;
- Анализ соотношения количества вошедших в магазин покупателей к количеству купивших в магазине покупателей (необходимо предоставление Уц данных маркетинговых исследований в этом направлении);
- Уменьшение количества негативных записей в «Книге жалоб и предложений»;
- Оценка и аттестация персонала.

8.5.Посттренинговое сопровождение.
Закрепление навыков, умений и знаний, полученных во время проведения обучения, происходит путем проведения поддерживающих навык мероприятий. Данные мероприятия проводятся непосредственно на рабочем месте (без отрыва от производства) или в Уц Компании (с отрывом от производства).
На рабочем месте поддерживающие мероприятия проводят специально подготовленные сотрудники, обученные по программе «Навыки проведения посттренингового сопровождения» или консультанты внешнего провайдера.
В Уц поддерживающие мероприятия проводят тренера Уц или консультанты внешнего провайдера.
Методику и материалы для проведения посттренингового сопровождения разрабатывают сотрудники Уц или консультанты внешнего провайдера.


9.Работоспособность корпоративной системы обучения.

Работоспособность системы определяется структурой данного продукта, в которую входят следующие блоки:
- База данных по сотрудникам компании;
- Подготовленные тренеры;
- Запрос от Управлений Компании на обучение;
- PR Учебного центра;
- Обеспеченность Уц необходимыми ресурсами;
- Обучение;
- Участие в мероприятиях компании.

Друзья!
После развернутого ответа Володи Раковского остается только громко аплодировать.
Как автор темы, предлагаю, базируясь на полученной информации, подобрать штат в компанию "Лучше не бывает".
Ее описание вы уже видели, для удобства повторю еще раз:
Торгово-производственная компания.
Профиль деятельности - строительно-отделочная группа товаров. Своя филиальная сеть.
Фронт-офис - менеджеры (розница, регионы), секретари. Бэк-офис - руководство и топ-менеджмент, финансы и учет, маркетинг и реклама частично, ИТ-отдел, отдел поставок, отдел персонала частично.
Штат компании около 200 человек.
Структура - штабно-дивизионная.

Ситуация: Расширение сети. Экспансия на рынке. Необходимо набрать 100 человек, преимущественно - фронт-офис.

Задача - подбор, адаптация, обучение и удержание новых сотрудников.
Подробно расписанная методика приветствуется. По каким компетенциям, какие шаги, какие мероприятия использовали.

Поиграем полезно?

одобрям и поддерживаем:

резюме соискателей просьба направлять сюда - здесь же и разбор и аттестацию кандидатов проведем.
список вакантных должностей открыт:

• директора магазинов, зам. директора
• региональные директора
• старшие менеджеры
• опытные продавцы
• продавцы-стажеры московских магазинов
• продавцы-стажеры региональных магазинов
• консультанты информационной службы
• инженеры по гарантии
• супервизоры

Добро пожаловать в новый фронт-офис компании "Лучше не бывает".

Матроскин
Владимир Раковский

Игра может быть и интересная, но лично я выбрала бы такой вариант для решения указанных задач:
перекупить другую успешную компаню, уже прочно работающую в этом же секторе рынка, и кардинально ничего не менять, т.к. бренд такой компании уже ракручен и хорошо знаком потребителям, а связи как внутрифирменные, так и внешние, коммерческие и прочие, уже налажены. Можно было бы привести в каждый магазин грамотного и опытного представителя новых владельцев для обеспечения контроля, обратной связи, решения возможных проблем, также провести усовершенствование мерчандайзинга и рекламной политики, и переаттестацию персонала, и вот уже по факту переаттестации составить список недостающих специалистов, которых набрать из молодежи и переучить в специально созданном учебном центре, хорошо описанном Володей Раковским.

Кстати, обычно так и происходит в реальном бизнесе.

Сообщение отредактировал(а) Woman - 7.12.2005 - 16:40

Woman

Каким именно образом?

А как построена работа в этой успешной компании?

Где их брать и критерии грамотности?

некоторые дельные советы, рекомендации и стратегии можешь посмотреть здесь:

Контсалтинг