Политика работы с персоналом успешной компании [ Методы, технологии, опыт ]

Тему объявляю результатной

Друзья!
На форуме бывает много интересных, мотивированных и трезвомыслящих людей.
Кто-то является владельцем собственных компаний, кто-то работает по найму.
Мне интересен ваш взгляд, ваш опыт, ваши знания и мысли в сфере кадровой и административной политики компании.

1.Как построить работу по подбору, адаптации, обучению и удержанию персонала оптимально?

Чтоб и вашим и нашим?
И руководство со сверхприбылью и сотрудники с премией?

*Официальное предупреждение
В этой теме особенно приветствуется конструктив и действенность методов. Буду пользоваться всеми правами, которые дает мне статус Гроссмейстера.
Давайте обсудим дельно и позитивно.


Результатом темы выступит список мероприятий, оптимальных и применимых в работе с персоналом.

Выражаю благодарность Иеро за идею.

По подбору людей

Простроить (формализовать) ожидаемые навыки от будущих сотрудников, формализовать проверку навыков на собеседовании. И принимать только тех, кто прошел ценз на входе.

По-моему личному опыту, если использовать ТОЛЬКО материальное стимулирование, много толку не будет. Такое стимулирование необходимо сочетать с умелым давлением со стороны руководтсва, которое должно заключаться в:
1) четкой постановке задачи
2) постоянном контроле за ходом дел
3) требовательности к надлежащему исполнению работников своих обязанностей.

В общем, не только "пряник", но и "кнут". Без "кнута" получается черти что - люди разбалтываются, начинают лениться... И никакими деньгами их уже не простимулируешь - разве что ОЧЕНЬ большими деньгами.

Пару мыслей насчёт кнута и пряника читайте здесь:

http://subscribe.ru/archive/marketing.levi...0/20050106.html

и здесь:

http://subscribe.ru/archive/marketing.levi...2/08070416.html

А вот здесь:

http://subscribe.ru/archive/marketing.levi...1/23122124.html

начато - и будет продолжено - обсуждение т. наз. "человеческих машин", эффективных систем организации персонала.

Моя любимая книга на эту тему - "Peopeware". Она не про все компании, а про knowledge worker-ов (программерские коллективы, например). Она предельно практическая и не очень толстая. Говорят, в Микрософте она лежит в корзинках, рядом с бумагой для принтера Но у меня она лежит в дальнем ящике, поэтому пока понесу отсебятину (ибо лень вставать).

• Про найм. В другой обожаемой мной книге, "The Bell Curve", написано, что IQ (умение быстро решать простые задачи) является наилучшим предсказателем эффективности работника (предсказывает лучше, чем собеседование, резюме, отзыв с предыдущего места работы). Воистину так!
  
  В предыдущей компании мы давали на собеседовании пару задачек. Не из категории задач на сообразительность, или аккуратность, а вот просто нормальные, почти повседневные, задачки - из тех, что надо просто сесть, наморщить лоб на полминуты, и написать решение. Решением являлась программка из десяти строк. Мы старались не брать тех, кто не смог их решить ни с первого раза ни после подсказки. Три раза нам пришлось нарушить это правило - во всех трех случаях мы, впоследствие пожалели (а жалеть нам приходилось нечасто).
  
  С другой стороны, некоторые соискатели были просто великолепны. Было совершенно очевидно, что брать - надо. Потом мы давали им эти задачки - их беспомощность была поразительна.
  
  Мораль (почерпнута у Джоела Спольского): на чисто разговорном собеседовании, решение о том, являестя ли кандидат подходящим, принимается в первые 15 секунд (это экспериментальное данное), все остальное время - попытки обосновать это решение. Но это решение может быть неверным, ибо не так много можно за 15 секунд определить! Поэтому нужен какой-то другой индикатор пригодности, не зависящий от внешнего вида и поведения собеседуемого.
  
  Внимание! Это тот самый случай, когда к американскому опыту обращаться нельзя! У них действует прявило 80 процентов, фактически запрещающее использование IQ-подобных тестов при приеме на работу.
  
• Принцип трех медведей. Три сильных (реально сильных) сотрудника в одном коллективе (группе людей, находящихся в ежедневном лично контакте) не уживаются. Исключением является случай, когда они имеют какие-то общие интересы или опыт совместной работы за пределами этого коллектива.
  
  Это проверено на собственной шкуре!
  
• Кубиклы - это зло! С одной стороны, от шума (причем - постороннего!) они не спасают. С другой стороны, если надо с кем-то поговорить, то приходится отрывать задницу от стула - это слишком тяжело (реально тяжело!), поэтому обмен информацией очень страдает. Перебои в обмене информации ведут не только к неосознаваемому взаимному непониманию, но и к бесконечным митингам (ненавижу!)
  
  Нам очень помогла такая система - мы сидели в комнатах по 4-6 человек. Лицом к стенке, экранами к центру. С одной стороны, информация по такой комнате неизбежно распространяется замечательно - всегда можно повернуться на стуле и спросить о чем надо, и ответ услышит не только спрашивающий, но и все остальные (и, при необходимости, поправят). С другой стороны, все видят, работой или фигней человек занимается. Шума при этом меньше, чем в кубиклах, ибо режим работы как-то сам собой складывается такой, что все либо говорят, либо работают молча.
  
  Если кубиклы неизбежны - надо их сделать низкими (сантиметров на десять выше уровня стола).
  
• Комнаты несколько разобщают - нужно место для коллективного общения. Курить мы себе не позволяли, поэтому у нас это была кухонька.
  
  Едальня - это сам по себе вовсен е универсальный рецепт. Я некоторое время работал в компании, где столовая была уставлена маленькими столиками - в результате народ в столовой сидел так же, как и в комнатах.
  
• Команде нужны общие приятные воспоминания. Тимбилдинг всякий (лазером друг в друга пострелять, караоке попеть, на картах поездить и т.п.), совместное отмечание завершения даже небольших этапов (я всегда тортик покупал, который бы по форме как-нибудь с этим этапом ассоциировался), лекции друг-другу на разные темы (имеющие непосредственное, опосредованное или никакое отношение к работе).
  
  Совместный поход в ресторан, на мой взгляд, за повод для общего приятного воспоминания не канает.
  
• Должен быть какой-то простой и понятный всем способ, показывающий результат или состояние деятельности компании или команды. Какой-нибудь график, диаграмма и т.п. Если дела идут не так хорошо, как хотелось бы, то коллективное бессознательное быстренько возьмется за за выправление ситуации.
  
  Банальный пример. Будучи удручен производительностью своих сотрудников, я стал вывешивать на стенку график, кто сколько строк в день написал. Этот тривиальный график воздействовал на мою и их производительность лучше всяких просьб и пинков. В дискуссию о том, что строчка строчке рознь и о том, что такую статистику можно искусственно раздувать я вступать не намерен! Этот способ просто работал все тут!
  
• Хотя бы раз в год менеджер с каждым подчиненным должен сходить попить кофе в какое-нибудь приятное место. И выслушать все, что сотрудник думает о нем, о компании, о коллегах, о своих семейных обстоятельствах и т.п. Делать, быть может, в связи с этим ничего не надо. А выслушать - надо.

Ну а деньги... Что-то я не помню, чтобы от нас кто-то из за денег уходил. На явно лучшую работу (в Америку и т.п.) - да, бывало. Осознав свою никчемность - тоже бывало. А из за денег - не было такого.

Сообщение отредактировал(а) fns - 26.11.2005 - 03:55

Waxa

Как это можно сделать? Как ты предлагаешь проверять навыки на собеседовании?
GreyAngel

Как ты предлагаешь контролировать выполнение заданий? Выполнение должностных обязанностей?
fns

Соглашусь. Мы используем IQ подобный тест, на умение решать разноплановые задачи в ограниченное время.
Действует. Прогноз эффективности и качества обучаемости сотрудников совпадает процентов на 70-80.
Вместе с этим качество составления резюме (если оно составлено без помощи спец-программ) - тоже важный говорящий фактор.
+ к этому у нас разработана своя анкета для соискателей.

Давая задание, лучше сразу говорить через какой срок ты ждешь от работника результатов. Скажем, через три дня. Если работник не доложил о выполнении задания в течении этого срока, нужно подождать еще день-два, затем подойти и поинтересоваться - в чем проблема?

Никогда нельзя забывать об отданных приказаниях! Это важно.

Нужно составить должностные инструкции, в которых четко описать обязанности каждого работника. И следить, чтобы работники не отлынивали от выполнения своих обязанностей.

Работник ОБЯЗАН выполнять элементарные требования: быть дисциплинированным, исполнительным и не ленивым. Если он не таков - бить "кнутом" (если есть надежда, что он исправится). Не исправляется после двух предупреждений - не тратить на него силы и время, увольнять.

А "пряник" необходим, чтобы стимулировать работников делать то, что не прописано прямо в их служебных обязанностях. Ведь одну и ту же работу можно выполнять по-разному и начальник должен пообщрять стремление работников делать свою работу лучше. И деньги - это не самое важное в стимулировании. Важно также не забывать просто хвалить и, говоря официальным языком, "выражать благодарность".

Нельзя допускать панибратства с работниками. Можно посидеть, попить пива с ними в неформальной обстановке, но нужно уметь вовремя дистанцироваться, проявить жесткость и умение давить. Начальник должен быть Начальником. Начальника должны уважать и немного бояться.

Матроsкин

Допустим, мы нанием банковсого клерка, суть обязаностей которого будет заполнение бумаг.
Значит он должен быть педантичен, усидчив, терпелив.

На собеседовании:

-- автоматически отбраковываем тех, кто опоздал или пришел слишком рано (не педантичны)

-- даем большой тест (страниц 6 некрупным шритфом). Просим поставить крестик против правильного ответа. Тем, кто ставит галочку, говорим: "Спасибо, но вы нам не подходите"

-- К концу пятой страницы говорим: "Ой, надо было заполнять черной ручкой, а не синей. Заполните заново, пожалуйста". И смотрим на реакцию.

-- Потом забираем оба экземпляра и сравниваем, в тех ли квадратиках проставлены крестики, или же в других.

Один из примеров.

предложу для начала обозначить профиль компании и чем она занимается
хорошо бы понять функции фронт-офиса и бэк-офиса, ну и хотя бы примерную численность персонала....

детально и конструктивно.

GreyAngel
Это зафиксировано в трудовом законодательстве. После двух выговоров компания имеет право уволить такого сотрудника по статье.

Если сотрудник о невыполнении трехдневного задания будет докладывать в течение двух дней, имхо - странное положение дел. Кроме проявления интереса "В чем дело?", что можешь еще предложить, чтоб задание делалось?
Владимир Раковский

Ок, детализирую запрос.
Дельно и конструктивно.
Торгово-производственная компания.
Профиль деятельности - строительно-отделочная группа товаров. Своя филиальная сеть.
Фронт-офис - менеджеры (розница, регионы), секретари. Бэк-офис - руководство и топ-менеджмент, финансы и учет, маркетинг и реклама частично, ИТ-отдел, отдел поставок, отдел персонала частично.
Штат компании около 200 человек.

Я просто понимаю, что у человека могут быть разные обстоятельства и разные причины, по которым он не успел выполнить задание в установленные сроки. К тому же я могу ошибаться в оценке времени, необходимого, по моему мнению, на выполнение работы. Поэтому лучше всего дождаться все-таки, чтобы работник выполнил задание, а потом уже устраивать "разбор полетов". Конечно, нарушение сроков не должно быть правилом. Если это происходит регулярно, то либо начальник ошибается (назначая слишком жесткие сроки), либо работник ленив.

Начальник не обязан учить работника делать его работу. Работник либо справляется с работой, либо не справляется. Обучение возможно лишь в начальный период (если это явно предусмотрено при приеме на работу). Вникать в "сложности жизни" каждого конкретного работника начальник не должен, более того - это вредно. Подчиненный легко обведет начальника вокруг пальца, если тот начнет интересоваться "а в чем же дело, дорогой, почему ты так плохо работаешь?" Поэтому начальник должен выслушивать лишь те жалобы, которые работник САМ решает ему высказать. Если жалобы работника объективны, начальник принимает меры по улучшению условий работы работника, но лезть самому в недра процесса, как правило, бессмысленно.
Нужно поощрять работника, выполнившего хорошо работу - всеми способами: похвалой, официальной благодарностью, премией. Но вот чего не надо делать - это устанавливать с хорошим работникам "полуофициальные" отношения. Рано или поздно такой работник, ободренный начальственной лаской, начинает считать себя незаменимым и постепенно наглеет. Этого нельзя допускать.

Сообщение отредактировал(а) GreyAngel - 29.11.2005 - 02:19

Вот по своему опыту, когда я работала на фабрике на самой низшей должности- рабочей, при всех многочисленных плюсах этой фабрики по сравнению с другими подобными заведениями ,с моей точки зрения были видны такие недостатки:
недостаточная продуманность распределения обязанностей между рабочими потока. Вернее даже все было продумано очень подробно- но вот на случай форсмажорных обстоятельств- работа почти вставала. Может быть это было обязанностью бригадира, которая относилась к ним халатно. Например на начальной стадии потока,где проверяется качество кроя и ткани(фабрика была швейная)- при бракованной партии ткани- резко увеличивался обьем работы- и первая рабочая начинала неуспевать. Причем это было эпизодически , и как то предсказать ситуацию было в нашем- швейном -цехе очень трудно. В результате либо рабочая должна выходить сверх рабочего времени, либо встает бригада. И в том и другом случае начинался такой крик и нервотрепка, что понять, кто виноват было практически невозможно ....
Я думаю начальству надо было задуматься над этой ситуацией... Сравнивая наш швейный цех с Макдональдсом- я поняла разницу- там просчитано каждое движение, каждое слово рабочего всех уровней, на случай непредвиденных обстоятельств- есть резерв, и механизм работает как часы.
ПРинцип - рабочий должен работать, а не думать и спорить, кто должен убирать упавший на пол гамбургер- я думаю, очень себя оправдывает .
Но что бы его достичь- человек который занимается этим распределением должен не только рассчитывать на среднестатистические обстоятельства, но и постараться предсказать все возможные отклонения от них, и просчитать ход и на этот случай...
Тогда я думаю будет и прибыль и премия...

Про едальни хочу добавить. Важное это место - с точки зрения компанейской социализации. На мой взгляд, едальня должна быть тесной, вынуждающей людей из разных отделов, комнат, этажей и т.п. к контакту. В компаниях, где я работал, бывало по разному. Просторные едальни как-то совершенно не запомнились, а в тесных проходили очень интересные знакомства, разговоры и т.п.

Тесная едальня может быть организована по-разному. Если это комната, то весь коллектив туда должен либо не вмещаться, либо вмещаться с большим скрипом. Столы должены быть большие и их должно быть мало (лучше всего - один). Еще один вариант тесной едальни - это американский lunch track (машина с прицепом, которая подвозит к офису недорогую горячую еду) - там надо сделать заказ и ждать, пока его изготовят/разогреют - это ожидание и порождает желаемую тесноту.

До Peopleware я так и не долез, но вот вспомнил несколько примеров оттуда.

• Про музыку на рабочем месте. Проводился эксперимент (правда, лишь один и авторы его подают как 'за что купил, за то продаю') на тему о том, как влиияет музыка на работоспособность knowledge worker-ов.
  
  Оказалось, что на рутинные задачи музыка не влияет. В том числе производительность тех, кто на рабочем месте музыку обычно не слушает от музыки (спокойной) не страдает - и наоборот (sic!).
  
  НО! Страдает производительность на 'творческих' задачах. Программистов попросили написать программу, которая, помимо прочего, число умножает на пять, потом на два, потом делит на десять. Половина это делала под музыку, половина - без. Так вот, среди тех, кто это делал под музыку (и тех, кто ее обычно слушает, и тех, кто обычно не слушает) процент тех, кто так и сделал, был выше, чем среди тех, кто делал не под музыку (они, соответственно, чаще догадывались, что число при этом не изменится и можно его оставить как есть).
  
  Ну я, собссно, тоже за что купил, за то и продаю. Сам я музыку за работой слушаю, только если по какой-то причине прямо под ухом кто-то говорит. Тогда я ее пускаю на тихую-тихую, практически неслышимую, громкость - помогает.
  
• На какой-то фабрике провели над рабочими такой эксперимент - сделали свет чуть посильнее. Производительность труда повысилась. Через некоторое время свет опять поменяли - вернули в исходное положение. Производительность труда опять повысилась.
  
  Отсюда мораль - дорог не подарок, дорого внимание
  
• Интересный факт: производительность хорошего (не гениального, а хорошего) программиста (да и, наверное, не только программиста) легко может быть в десять раз больше, чем плохого (не никакого, только что переученного из парикмахера или таксиста, а просто плохого). А зарплата у них различается раза в два. Ну в три Мои личные измерения это подтверждают. Тут правда есть ограничение - вышеупомянутый принцип трех медведей.
  
  Еще более интересный факт - в те же десять раз может различаться производительность хорошего и плохого программерского коллектива. Такие вот дела

Больная для всех программеров (ну и, наверное, не только для них) тема - сроки и планирование. Вот какие есть практически емысли на эту тему у Джоела Спольского: http://www.joelonsoftware.com/articles/fog0000000245.html Я этого не пробовал, но звучит очень разумно. Что на эту тему написано в Peopleware я говорить не буду - ибо сам же себя и освистаю. Хотя написана там правда

Про собеседование. В предыдущей компании давали мы задачки - в форме напечатанного на бумаге списка. Некоторые из задачек были умышленно сформулированы нечетко. Список начинался с 'правил игры' - одним из пунктов как раз и было упоминание о наличии таких нечетко сформулированных задач и о том, что если возникает вопрос - надо задать его интервьюеру (мне). Это же правило я всегда еще и устно проговаривал.

Я в той компании проинтервьюировал, наверное, много больше ста человек. Вопросы задали лишь двое(!!!) Оба оказались отличными специалистами. Один, правда, в результате оказался 'третьим медведем' (см. 'принцип трех медведей' выше)

Компании необходимо обеспечить 3 вещи (в порядке убывания важности):

1. Интересные задачи
2. Удобные условия работы
3. Достойную з/п

Отдельно отмечу, что через все эти пункты красной нитью проходит пунктик про "ощущение себя профессионалом". Точнее, каждый из пунктов должен капать хоть по немногу на создание именно такого настроя у присутствующих.

Точно разграничить ответственность между сотрудниками и между отделами. Когда один отдел получает премию за то, что быстро решил задачу, а другой потом неделю парится с такого решения, то это совсем не способтвует внутрифирменной кооперации.

Сообщение отредактировал(а) Waxa - 1.12.2005 - 22:14