Наконец, добрался до наработок...
Сразу скажу, чего получилось: получилась хорошая схема, или алгоритм для разработки методических материалов.
Ещё раз напомню, речь идёт о внутрикорпоративном д/о, со всей его спецификой. Возможно, удасться применить эту схему и в других видах д/о, но я лично не пробовал.
Схема начинается с того простого факта, что в коммерческой компании работа построена на бизнес-процессах. Сама компания — это такой механизм, где каждый узел выполняет свою работу, так что все узлы вместе производят прибыль.
Если кто с понятием бизнес-процессов не сталкивался, то вот иллюстрация. Для примера возьмём Интернет-магазин, продажа товара в таком магазине — это бизнес-процесс:
1. Покупатель заходит на сайт, выбирает товары и оформляет заказ.
2. Из магазина покупателю приходит счёт, который нужно оплатить.
3. Покупатель идёт с банк и оплачивает счёт.
4. Деньги поступают на счёт Интернет-магазина. Этот факт становится известным бухгалтеру, и бухгалтер даёт отмашку на склад — отгрузить такой-то товар.
5. Служба доставки получает со склада товар, пакует его, и доставляет.
Это такой упрощённый взгляд, поскольку на самом деле возможна куча вариантов, например, оплата кредиткой или курьеру. Но нам как раз упрощённого взгляда сейчас достаточно.
Собственно, вся работа компании состоит из таких вот бизнес-процессов. В Интернет-магазине нужно пополнять склад — это отдельный бизнес-процесс. Нужно раз в месяц платить зарплату, расчитываться с поставщиками, сдавать в налоговую отчёты — и это бизнес-процессы.
Теперь давайте посмотрим на отдельные бизнес операции. В приведённом примере выполнение каждой из 5-ти описанных бизнес-операций чем-то обеспечивается. В каком-то месте это программа, а в каком-то — сотрудник.
Кроме того, у каждой бизнес-операции есть
вход, и есть
выход.
Обычно предполагается, что на входе и на выходе находятся какие-то документы. Документ подтверждает выполнение операции и упрощает контроль за ходом бизнес-процесса, но для непосредственно работы он не очень важен. То есть на склад бухгалтер может по телефону позвонить без всяких бумажек, и сказать, какие заказы нужно отгружать — так тоже работать можно, просто контролировать это безобразие сложнее.
Теперь начинается самое интересное.
У нас есть сотрудник, который должен выполнить определённую бизнес-операцию. Ему приносят какую-то бумажку или письмо приходит по электронной почте — это вход.
Он должен что-то сделать такое, чтобы получился определённый результат — это будет выход.
Вот "что-то сделать такое" — это будут должностные инструкции, т.е. первая зацепка для обучения.
Сама должностная инструкция — это список вида:
I. Сделай А.
II. Сделай Б.
III. Сделай В.
IV. Сделай Г.
...
На самом деле сотрудник, конечно, принимает участие в нескольких бизнес-процессах, поэтому у него несколько таких списков, но мы возьмём один.
Для того, чтобы сделать каждый из этих шагов, сотрудник должен
уметь их делать. Т.е. мы можем сформировать перечень знаний и навыков, которыми должен обладать соискатель, чтобы трудиться в данной должности.
Хочу обратить внимание, пока у нас весь процесс формализован —
это очень важно.
Описали бизнес-процесс, перечислили операции.
Определили, что на входе и на выходе каждой операции.
Определили должностные инструкции.
Определили перечень знаний и навыков для каждой должности.
И всё это — не творческая работа, а абсолютно формализованная, я бы даже сказал, тупая
деятельность. Здесь большой плюс — эта деятельность предсказума по ресурсам (затратам) и по срокам.
Осталось сделать три шажка.
Первый шажок. Формализуем критерии наличия знаний и навыков. Нам нужно что-то такое, что позволяет сразу сказать — умеет человек эту работу делать или нет.
Собственно, из этих критериев мы и делаем потом тестовые (контрольные) задания. Сдал — значит, умеет, и может работать.
Второй шажок. Разрабатываем учебные материалы (или покупаем готовые) по заданным навыкам и знаниям. Очень в данном случае упрощает работу то, что у нас всё формализовано. Нам не просто надо человека научить, например, Ворду, а научить его, как выполнять вот эти вот 15 операций. И всё.
Третий шажок. Вспоминаем про реальную жизнь. Почти наверняка у нас не будет соискателей, которые сразу в состоянии делать то, что нам нужно. То есть, мы должны принять сотрудника, проверить его знания, и затем обучить только тому, чего он не знает.
В данном случае мы вполне можем воспользоваться тестами, которые разработали на первом шаге. Ну, возможно, с минимальной адаптацией.
Самое же главное — у нас реально появляется базис для организации ещё одного бизнес-процесса.
Бизнес-процесса обучения сотрудников.
И выглядит он так:
1. Приходит соискать устраиваться на работу. Кадровик его спрашивает: "На какую должность претендуете?" Тот говорит: "На такую."
2. Кадровик достаёт из шкафа папочку на которой написано "Входящие тесты для такой-то должности". Ну или не из шкафа, а сажает соискателя за компьютер.
3. Соискатель отвечает на вопросики, кадровик подсчитывает баллы и говорит: "Реально вы сейчас можете претендовать вот на такую должность, с таким окладом. Вам надо будет выучить вот это, это и вот это, чтобы занять вот такую должность."
4. Дальше соискатель работает, и учится. Сдаёт экзамены (хоть через тот же компьютер) и карьерно растёт.
Вот такая формальная схема организации внутрикорпоративного обучения. Она, вообще-то, очевидна, но пока я её на бумаге не расписал, и взаимосвязи не проверил, я её такой нигде не видел.
Отчего то мои знакомые предпочитали действовать не по схеме, а по наитию.
Ну а куда здесь разместить д/о — это от специфики зависит. Обучать можно и на внутренних семинарах/лекциях, и даже на тренингах. Но в крупных корпорациях именно д/о в состоянии снизить затраты на обучение сотрудников чуть-ли не на порядки (особенно, если филиалы в разных городах).
Вот.